As etapas de Implantação do 5S variam de organização para organização, dependendo do seu porte, distribuição física, região onde está instalada, estágio atual, vínculo com outras ferramentas gerenciais, cultura e ambição, ou seja, até onde a organização pretende chegar com o 5S. Desta forma, cabe a organização analisar cada etapa do plano discutida neste item e definir por sua adoção com a devida adequação. As ações partem do pressuposto que a Direção da organização já decidiu pela implantação e que o gestor e o comitê foram definidos e capacitados.
TREINAMENTOS (ênfase nos 3 primeiros “S”)
Com o objetivo de promover o treinamento de 5S em todos os níveis, algumas atividades de preparação devem ser desenvolvidas:
1. Definir o nome do processo e significado de cada “S”
Pode parecer algo desnecessários, mas a escolha do nome do processo a ser implantado e o significado de cada “S”, tem uma importância muito grande. Com relação ao nome do processo, são diversos dados por algumas organizações. Exemplos: “5S”; “Programa 5S”; “Programa SOL”; “SOL Plus”;“ALO”; “ALO 5S”; “Programa Casa Limpa”; “Housekeeping”; “5S – Housekeeping”, “5S Brilhante”, etc. Com relação aos significados de cada “S”, são aqueles relacionados na 1a. Parte.
2. Definir a estratégia de implementação de cada “S”
Em função das experiências de várias organizações e dos consultores especialistas, cabe a organização definir de que forma implementará cada S.
Tem havido uma interpretação errônea em relação a seqüência da aplicação do 5S. É comum algumas pessoas questionarem em quais do “S” a organização ou um determinado ambiente de trabalho se encontra.
Na verdade, os três “S” iniciais (SEIRI, SEITON e SEISO) são praticados simultaneamente em um ambiente de trabalho. A seqüência destas atividades (um “S” de cada vez), só ocorre quando são praticadas em um pequeno compartimento (gaveta, armário, caixa de ferramentas, pasta, bolsa, etc.), onde são retirados os materiais e descartado o que não precisa retornar ao compartimento (SEIRI); feita uma limpeza, com postura de inspeção (SEISO) no compartimento e no recurso que ficar, e definida uma forma ordenada (SEITON) para o acesso e a reposição. Por questões práticas, fica inviável desenvolver estas atividades em seqüência nos vários compartimentos simultaneamente, exceto quando os mesmos forem em pequena quantidade ou haja um efetivo de pessoal que possibilite fazê-las rapidamente, sem causar transtornos.
É importante que a ansiedade por fazer o descarte rapidamente não comprometa a sua eficácia, trazendo como conseqüência o descarte do necessário e/ou guarda do desnecessário.
Os dois últimos “S” são relacionados com a atitude e os valores da pessoas, os quais são desenvolvidos pela prática freqüente dos três primeiros. Isto significa que da eficácia do SEIRI, SEITON e SEISO depende a eficácia do SEIKETSU e do SHITSUKE, que são atividades permanentes do 5S.
3. Fazer o mapeamento das áreas
O mapeamento dos locais de trabalho é feito com vários objetivos:
Criar um maior comprometimento dos líderes, uma vez que os resultados do 5S poderão ser estratificados por área;
Dimensionar o treinamento dos facilitadores/multiplicadores e dos auditores;
Facilitar a implementação de uma sistemática de reconhecimento.
Não há um critério uniforme para este mapeamento. A recomendação é que seja feito, na medida do possível, de acordo com a própria hierarquia da organização, ou seja, cada área mapeada, tem um responsável que oficialmente, dentro do organograma, responde pela área.
Uma estratificação muito grande facilita a detecção de áreas problemáticas, mas aumenta sobremaneira a atividade de avaliação. Nada impede que as áreas façam subdivisões para efeito de auto-avaliação. Isto será comentado na 4a. Parte.
O critério de estratificação por tamanho físico da área ou por quantidade de pessoas, geralmente provoca transtornos, pois nem sempre há coerência. Um exemplo disto é um armazém ou almoxarifado que tenha uma área física relativamente grande e poucos colaboradores, quando comparada a um escritório bem menor e com bem mais gente.
A Tabela 1 apresenta algumas dicas para nomeação de responsáveis para áreas atípicas.
| Tipo de Área | Sugestão de responsabilidade |
| Banheiros que atendem a vários setores | Fazer rodízio de responsabilidades, mas não vincular a avaliação diretamente a nenhum deles. |
| Áreas pavimentadas e jardins | Serviços Gerais. |
| Salas de treinamento e auditórios | Cada um dos profissionais de Recursos Humanos torna-se padrinho (ou madrinha), mesmo que se revezem. |
| Empreiteiras (parte individual) | Pessoa responsável pelo contrato. |
| Empreiteiras (parte coletiva) | Área responsável pela contratação. |
| Refeitório | Um dos profissionais da área de Recursos Humanos. |
| Locais compartilhados inviável de delimitar fronteiras | Fazer rodízio de responsabilidade entre os líderes máximos das equipes. |
| Áreas operacionais de grande extensão e com pessoas que trabalham em “turno” | Estratificar por turno (cada grupo é responsável por uma parte da área). |
O Comitê do 5S, com o apoio de uma planta-baixa das instalações da organização, deve apresentar uma sugestão do mapeamento para os líderes visando chegar-se a um consenso. É importante que nenhum espaço físico da organização seja deixado de fora, sob o risco de não evoluir ao longo do tempo. Também devem ser evitados mapeamentos com mais de um responsável, pois neste caso a área tende a não ter uma boa evolução.
É normal se fazer revisões de mapeamentos depois de realizados os primeiros ciclos de auditorias. Algumas áreas são muito extensas, exigindo muito tempo para serem auditadas, ou obrigando os auditores a fazerem auditorias superficiais. Outras áreas são muito pequenas, comprometendo a média quando calculada de maneira aritmética, ou seja, o resultado numérico de uma área pequena terá o mesmo peso de uma área bem maior. A recomendação é que as áreas muitos extensas sejam estratificadas e as áreas muito pequenas sejam agrupadas, desde que tenham um só responsável por cada uma delas. Organizações que tentam dá um peso para cada área no sentido de tornar o cálculo mais justo, concluem que a complexidade da definição e da operacionalização não vale a pena.
4. Buscar a validação do Plano
O Comitê apresenta o plano formatado para pessoas estratégicas, recebe os devidos comentários e faz as alterações que julgar necessárias, obtendo a sua a validação. A forma de divulgá-lo depende da organização, mas normalmente não há maiores formalidades para isto. Por vezes, algumas organizações realizam um evento formal, composto de uma palestra de um especialista, pronunciamento de se líder maior, assinatura de um termo de compromisso e um coquetel. Outras organizações anunciam o plano em seus boletins ou jornais internos.
5. Definir o orçamento para o 5S
Uma vez aprovadas as etapas de implantação o Comitê deve elaborar um orçamento para posteriormente, mais uma vez, conseguir a sua aprovação. A primeira coisa que deve ficar clara é o que deve ser considerado “Custo do 5S”, os quais estão relacionados às atividades promocionais, daqueles que não devem ser considerados custos do 5S, que são os custos com as melhorias dos ambientes de trabalho.
A Tabela 2 apresenta um exemplo diferenciando estes custos.
| Custos do 5S | Curso Extra 5S |
|
|
| equipamentos
|
O Comitê deve levantar os custos das atividades propostas, verificar a existência de verba, comparar a verba necessária com a possível verba disponível, negociando com pessoas estratégicas e fazendo as possíveis adequações.
O Comitê deve verificar sistemática de controle informatizado dos custos, evitando sistema paralelo ao oficial (criação de uma conta junto à área de custos), além de divulgar o procedimento para a apropriação.
Uma consideração muito importante. É previsto que logo após o treinamento, haverá uma demanda generalizada para corrigir os problemas de conservação, desgaste na pintura de equipamentos, pintura de piso, sinalizações e limpeza da sujeira acumulada em locais de difícil acesso. Apesar dos custos para estes elementos não estarem relacionados ao 5S,é recomendável que o Comitê alerte a Direção da organização para este fato. A não liberação de uma verba para estes problemas corporativos poderá causar uma certa frustração nos colaboradores. Não é interessante que cada área ou pessoa tenha uma atuação e tratamento diferenciado para problemas que são gerais da organização. Desta forma os custos para estas melhorias poderão ser rateados de acordo com algum critério definido pelas lideranças, e não devem fazer parte dos custos de 5S.
6. Criar expectativa para o 5S
A utilização de ferramentas para a criação de expectativa, como cartazes e mensagens nos computadores, é um recurso bastante utilizado pelas organizações. É uma forma de atrair as pessoas para o treinamento que será realizado posteriormente.
7. Fazer registros fotográficos/filmagem
O registro fotográfico e/ou filmagem é de fundamental importância durante todo o processo de implantação, principalmente antes dos treinamentos, pois é a melhor forma de evidenciar o padrão do ambiente antes de se implantar o 5S, podendo servir para sensibilizar as pessoas à prática do 5S. Posteriormente, estes registros servirão para comparar-se a evolução ao longo do tempo.
Para evitar algum tipo de transtorno é importante que o Comitê solicite autorização da Direção. Após isto, o Comitê deve providenciar os recursos necessários (equipamento e profissional responsável). No caso da utilização de profissionais externos, deve ser previsto um acompanhante que tenha uma certa autoridade dentro da organização, para evitar algum tipo de resistência.
É bom lembrar que seja evitado o registro de aspectos negativos onde aparecem os responsáveis ou usuário daqueles ambientes, uma vez que este fato poderia causar um mal entendimento quanto aos reais objetivos do 5S.
Para filmagens poderão ser feitas entrevistas com os colaboradores relatando as suas percepções da situação atual e as suas expectativas com relação à transformação proposta com a implantação do 5S.
8. Definir a sistemática de treinamentos e os materiais didáticos e promocionais
O Comitê deve definir de que forma serão realizados os treinamentos, bem como elaborar ou analisar os materiais apropriados para cada tipo (líderes, multiplicadores, funcionários, auditores). No caso de contratação de instrutores e compras de materiais externos (transparências, apostilas, filmes, livros, cartilhas, cartazes, banners, faixas, etc.), verificar se as denominações do processo e do significado de cada “S” estão compatíveis com o definido pela organização.
A Tabela 3 abaixo sugere o tempo dedicado a cada tópico relacionado ao 5S de acordo com o perfil dos participantes:
9. Definir os Critérios de Avaliação
O comitê deve definir os critérios de avaliação do 5S (principalmente os três primeiros “S”) antes de realizar os treinamentos para apresentá-los nos treinamentos, ainda que superficialmente.
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